Bilgi Teknolojileri Projelerinde Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi Yaklaşımlarının Etkileşimleri Üzerine Bir Literatür Araştırması

ÖZET
Kurumsal Mimari, kurumun hedef stratejileri ve Bilgi Teknolojileri (BT) sistemleri arasındaki ilişkiyi yöneten bir belgedir. Bu kapsamda; yalnızca mevcut yapıyı yönetmekle kalmayıp, kurumun gelecek planlarını destekleyecek BT altyapısınının belirlenmesinden ve bir projeksiyon oluşturulmasından sorumludur. Proje Yönetimi ise, kurum stratejilerine hizmet eden çıktılara sahip proje kavramına ait gereksinimlerin karşılanması amacıyla; bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmasıdır. Bu makalede, kurum stratejilerinin hayata geçirilmesi ve bu sürecin yönetişiminin sağlanması konularında farklı seviyelerde sorumluluk ve etki alanlarına sahip bu iki disiplinin, birbirleriyle olan etkileşimleri ve ortak çıktıları üzerine bir araştırma yapılacaktır. Bu sayede, Proje Yönetimi ve Kurumsal Mimari birimlerinin, stratejilerin hayata geçirilmesi sürecindeki olası iş birlikleri hakkında farkındalık oluşturulması amaçlanmaktadır.

ABSTRACT
Enterprise Architecture is a document that governs the relationship between the organization’s target strategies and IT systems. In this context; not only does it manage the existing structure, it is also responsible for determining the IT infrastructure that will support the future plans of the organization and creating a projection. Project Management, in order to meet the requirements of the project concept with the outputs that serve the corporate strategies; application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities. In this article, a study will be carried out on the interactions and common outcomes of these two disciplines with different levels of responsibility and impact in the implementation of
organizational strategies and the governance of this process. In this way, it is aimed to raise awareness about possible cooperation in the process of realization of strategies in Project Management and Enterprise Architecture units.

  1. GİRİŞ

Bilgi Teknolojileri (BT)’nin stratejik rolü ve organizasyon içindeki önemi, karmaşıklığı, çeşitliliği ve değişim gereksinimini arttırır. Bu nedenle, BT yönetimi farklı, çelişkili ve sürekli değişen taleplerden kaynaklanan belirsizliklerle baş etmek zorundadır. Bu anlamda, Kurumsal Mimari (KM) BT yönetimi uygulamalarının geliştirilmesinde giderek daha önemli bir rol oynamaktadır. Eğer çağdaş organizasyonlar mimari meseleleri yönetmeyi başaramazlarsa, kayda değer kaynaklara ulaşılmaksızın kayda değer kaynakların yatırılması konusunda net bir risk oluşacaktır (Pessi ve diğerleri, 2011). Bu makale, Kurumsal Mimari ilkelerinin büyük kuruluşlar bağlamında BT yatırımlarının yönetimini nasıl etkilediğini incelemektedir. Makalenin amacı, iki önemli ilke türünün aydınlatılması yoluyla EA ile Proje Yönetimi (PY) arasındaki ilişkiye daha derin bir öngörü kazandırmaktır.
KM çalışma alanı 30 yıl önce ortaya çıkmış olmasına rağmen, çoğu KM uygulayıcısı yapılan yatırımdan elde edilen değeri göremediğinden günümüzde güvenilirlik sorunuyla karşı karşıya kalmaktadır (Kaisler ve Armour, 2017). Literatürde çok sayıda değer iddiası vardır, ancak bunlar genellikle ampirik kanıtlarla açıklanmamakta veya desteklenmemektedir (Niemi ve Pekkola, 2016; Tamm ve diğerleri, 2011). Kuruluşların KM değerini net bir şekilde anlamaları gerekmesinin iki temel nedeni vardır (Rodrigues ve Amaral, 2010) :
1- KM girişimlerinin getirilerine erişmek ve risklerini anlamak,
2- Çeşitli paydaşları farklı değer beklentileriyle eşit konuma getirmek.

Çoğu BT organizasyonunun hedeflerini belirleyen ve yeni donanım ve yazılım sistemlerinin edinimini ve geliştirilmesini yöneten grupları vardır. İyi hizalanmış bir organizasyonda, BT organizasyonu amaçlarını ve önceliklerini kurumsal strateji ve planlama gruplarından alacaktır. Bu, BT projelerinin rutin olarak kurumsal hedefleri desteklediğini garanti eder. Çoğu organizasyonda eksik olan, kurumsal stratejistlerin ve BT proje yöneticilerinin kaygıları arasında boşluğu doldurabilecek bir mekanizmadır (Buchanan ve Soley, 2002). Bu kapsamda KM’nin BT projelerinde önemli bir rol sahibi olan Proje Yönetimi (PY) disiplini ile sorumluluklarının kesiştiği ve zaman zaman sürtüşmelere neden olduğu noktalar bulunmaktadır. Bu gibi durumlarda BT projelerininn yürütülmesiyle ilgili sorunlar yaşanmakta ve süreçlerin icrasında aksaklıklar oluşmaktadır. Araştırma, KM ve PY değerlerinin net bir şekilde anlaşılmasını ve olası iş birliklerinin ortaya çıkartılmasını amaçlamaktadır. Bu makale, KM ve PY kavramlarının kökeninin derinlemesine incelenmesiyle ile başlar. Daha sonra, KM ve PY yaklaşımlarının ilişkilerini analiz ederek tartışır. Son olarak ise, bu etkileşimden doğan güç çatışmalarının engellenmesi ve iş birliği oluşturarak kurum çıkarlarının üst seviyeye taşınmasıyla ilgili tavsiyelerle sona ermektedir.

2. YÖNTEM

Bu çalışma, Bilgi Teknolojileri projerlerinde iki önemli rol sahibi olan Proje Yönetimi ve Kurumsal Mimari disiplinleri arasındaki etkileşimlerin incelenmesini ve irdelenmesini kapsamaktadır. Bu yönüyle çalışmda Proje Yönetimi kavramı bütünsel olarak ele
alınmayıp, Bilgi Teknolojileri projeleri kapsamıyla sınırlandırılmıştır. Çalışmada “Derleme Yöntemi” kullanılmış, bu yöntemle, alanında uzman kişiler tarafından araştırma konusuyla doğrudan ilişkili çalışmaların sınıflandırılması ve değerlendirilmesinin yapılarak konuya özel sentezlere ulaşılması amaçlanmıştır. Araştırma yönteminin e-yayın literatür tarama aşaması, internet veri tabanlarında ve Google Akademik, Microsoft Akademik ve ScienceOpen arama motorunda ilgili anahtar kelimeler ile sorgulama yapılarak gerçekleştirilmiştir. Tarama sonucunda elde edilen çalışmalarda konu üzerindeki tartışmalı noktalar ve analizler yeniden yorumlanmıştır.

3. KURUMSAL MİMARİ

Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler bilginin paylaşılması, verilerin depolanması ve işlenmesi, haberleşmenin sağlanması, servis, uygulamalar ve altyapının yönetilmesinde hem süreçleri hem de yöntemleri değiştirmektedir. Bu değişimler iş yapma yöntem ve süreçlerini etkilemekte ve değişimler iyi yönetilemediği zaman sistem karmaşıklığı artmaktadır. Kurumsal mimari (KM, Enterprise Architecture) organizasyonların, kurumların karmaşıklığını azaltarak düzenli bir sistem ortaya koymak, birbirini tekrar eden gereksiz süreçlerin oluşmasını önlemek, birimler arasındaki iletişimi artırarak işbirliği sağlamak, iş birimleri ile bilgi teknolojileri arasındaki bağlantıyı kurmak ve organizasyonel değişimleri yönetmek için kullanılan bir yöntemdir. Uluslararası çalışmalara bakacak olursak kurumsal mimari kavramı ilk olarak Dr. Steven H. Spewak’ın “Enterprise Architecture Planning” adlı kitabında 1992 yılında ortaya konulmuştur. John Zachman kurumsal mimari çerçeve yapısı 1987 yılında “Bilgi Sistem Mimari Çerçeve Yapısı” olarak oluşturulmuş ve 1996 yılına kadar da bu adla anılmıştır.
Kurumsal mimari, kurumun hedef ve stratejileri ile BT (Bilgi Teknolojileri) sistemleri arasındaki ilişkiyi yöneten ve kurumda kullanılması gereken teknolojilere yön veren bir modelleme yaklaşımıdır. Kurumsal mimarinin temel işlevi; kurumun hedefleri, yapısı, işleyişi, kullandığı sistemler ve sistemlerde kullanılan teknolojiler hakkında bilgi vermek ve bunları yönetmektir. Bu kapsamda, yalnızca mevcut yapıyı yönetmekle kalmayıp, kurumun gelecek planlarını destekleyecek BT altyapısını belirlemekten ve projeksiyon oluşturmaktan da sorumludur. Yani özetle, büyük resme bakarak iş ve teknoloji öncelikleri arasındaki uyumu sağlamayı ve daima daha fazla değer elde etmeyi amaçlayan bir felsefeye sahiptir (kurumsalmimari.org, 2015).

  • Kurumsal mimarinin temel hedeflerini ve bunlara bağlı olarak elde edilecek faydalar aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır :
  • BT karar alma sürecine katkı sağlama
  • Kurum içerisine manuel veya otomatikleştirme olarak dağılmış iş süreçlerini, değişikliklere hızlı yanıt veren ve stratejileri hayata geçirmeyi destekleyen, entegre ve standartlara uygun bir ortam haline getirme
  • BT verimliliği ve iş süreçlerindeki yenilikler arasındaki dengeyi sağlama
  • BT envanterini oluşturmak ve devamlılığını sağlama
  • Bağımsız iş birimlerine, kendi hedefleri dahilinde oyun alanı ve rekabet avantajı sunma
  • İş birimleri arasında sinerji oluşmasına altyapı sağlama

Kurumsal Mimari ile ilgili bir çok çerçeve iş yapış şekli mevcuttur, ancak bunlardan en kabul görmüş olan The Open Group tarafından yayımlanan TOGAF (The Open Group Architecture Framework)’dır. TOGAF’ın en önemli bileşeni ise ADM (Architecture Development Method, Mimari Geliştirme Metodu) olarak belirtilmektedir. Proje Yönetimi için Project Management Institute tarafından yayınlanan PMBOK (Project Management Body of Knowledge)’da olduğu gibi, TOGAF ADM’de de uçtan uca bir Kurumsal Mimari süreci işletilmesi için gerekli adımlar ve bu adımların birbirleriyle etkileşimleri açıklanmaktadır. ADM, bir kuruluşun iş ve BT ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli TOGAF unsurlarını ve diğer mevcut mimari varlıkları birleştirir (TOGAF v9.1, The Open Group).

Şekil-1: TOGAF Mimari Geliştirme Metodu (The Open Group)

Dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, kurumsal mimarinin varlık nedeninin aslında kurum stratejilerine daha kolay ulaşılmasını sağlamak, yani iş süreçlerine hizmet etmek olduğudur. Bu kapsamda, kurumsal mimarinin en önemli katkısı, kuruma ait BT (Bilgi Teknolojileri) kabiliyetlerini ve fonksiyonlarını net bir biçimde tanımlamasıdır. BT uygulama envanterini yönetmek ve altyapı katmanı ile aralarındaki ilişkileri görünür hale getirmek, kurumsal mimarinin asıl amacı olmaktan ziyade; iş süreçlerinin etkin bir biçimde işletilebilmesi için yürüttüğü destek faaliyetleridir.

4. PROJE YÖNETİMİ

Proje yönetimi metodolojisi; Project Management Institute tarafından bir projede kullanılan yöntemler, teknikler, prosedürler, kurallar, şablonlar ve en iyi uygulamalar kümesi olarak tanımlanır (Project Management Institute, 2008). Charvat (2003), proje yönetimi metodolojisini, belirli bir duruma uyarlanabilecek ve uygulanabilecek ve çoğu zaman görev listeleri kadar basit şekilde yönetilebilecek bir dizi kılavuz ve ilke olarak tanımlamaktadır. Benzer şekilde, Gane (2001), proje yönetimi metodolojisini bilgi perspektifinden, proje süresince kullanılan görevler, teknikler, teslimatlar, roller ve araçlar hakkında bilgi seti olarak tanımlamaktadır. Introna and Whitley (1997) ise proje yönetimi metodolojisini, belirli bir problemi çözmek için kullanılan yapısal teknik ve araçlar kümesi olarak tanımlamaktadır. Proje yönetimi metodolojisinin en kapsamlı tanımı Cockburn (2003) tarafından, proje sonucunu başarılı bir şekilde sunmak için proje yönetim ekibinin dayandığı herhangi bir prensip olarak yapılmıştır.
Projeler tanımı gereği birbirinden farklıdır; ancak yönetim süreçleri tüm projeler için aynıdır (Newell ve Grashina, 2004: 5). Proje yönetim süreçleri başlatma, planlama, yürütme, izleme ve denetim, bitirme olmak üzere beş gruptur ve bu beş yönetim süreç grubu genellikle her projede aynı sırayla yerine getirilmektedir. Süreçler uygulama alanlarından ve sektörlerden bağımsızdır. Bir süreç grubu, bir sürecin sonucunun ya da çıktısının bir diğerinin girdisi olduğu karşılıklı girdi ve çıktılarla birbirine bağlanmış proje yönetimi süreçlerinden oluşmaktadır. (Project Management Institute, 2008a: 19) Her bir süreç grubu ve bunları oluşturan süreçler proje tamamlanıncaya kadar birkaç kez tekrarlanabilir. Proje yönetiminin öncelikli görevi, tüm proje hedeflerine, amaçlarına ve kısıtlamalarına ulaşmaktır. Bu bilgiler genellikle, projenin başında oluşturulan canlı bir belge olan bir kullanıcı veya proje kılavuzunda açıklanmaktadır. Başlıca kısıtlamalar; kapsam, zaman, kalite ve bütçedir (Wikipedia).

Şekil-2: Proje Yönetimi Süreç Grupları (Project Management Institute)

Yüksek kaliteli projeler ortaya koyabilmek için gereken proje yönetiminin karakteristik özellikleri şunlardır (Cleland ve King, 1983):

  • Proje yönetimiyle işletmedeki olağan örgüt yapısının dışına çıkılarak yatay bir hiyerarşi dâhilinde fonksiyonlar arası kaynaklar tek bir amaç doğrultusunda yönlendirilir.
  • Proje yönetimiyle fonksiyonel ve yönetim birimleri arasında ağ iletişimi kurulur.
  • Proje yöneticisi bir anlamda genel müdür sorumluluklarına sahip olsa da tek bir amaca odaklandığından etkinliği ve hâkimiyeti daha yüksektir.
  • Proje doğası gereği sınırlı sürede tamamlanır; ancak sağlıklı bir örgütte projeler birbirini takip eder.
  • Bir projede örgütün birden fazla alt birimi, genellikle de tüm örgüt birimleri işbirliği içinde çalışır.
  • Proje, işletmenin herhangi bir biriminden kaynaklanabilir. Örneğin teknoloji ağırlıklı bir proje Ar-Ge Departmanı’ndan, pazarlama ağırlıklı bir proje ise Pazarlama Departmanı’ndan doğabilir.
  • Proje yönetiminde çalışanların hem proje hem de fonksiyonel yöneticisine rapor verdiği ikili bir zincir söz konusudur.
  • Projelerde farklı disiplinlerden çalışanlar bir araya gelir ve bu ekipler proje amaçlarına proje yöneticisi tarafından yönlendirilirler.

Proje yönetim olgunluğunun ilk seviyesinde ortak bir dil oluşturulmaktadır. Proje yönetimi alanında PMBOK ortak terminoloji kaynağı olarak kullanılmaktadır. Sonraki seviyede işletme bir projede kazandığı deneyimi diğer projelere aktarmak üzere ortak süreçler tanımlamaktadır. Üçüncü düzeyde işletmeler tüm metodolojilerin bir araya gelmesi ile proje yönetiminin özünü oluşturan tek bir metodolojiyi benimsemektedir. Sonraki düzeyde işletme sürdürülebilir rekabet için kıyaslama yapmaya başlamaktadır. Son düzeyde ise sürekli iyileşme amaçlanmaktadır. Bu düzeylerin sırayla ayrı ayrı yaşanması gerekmemektedir. Örneğin işletme ortak bir dil oluştururken süreçlerini tanımlayabilir veya metodoloji oluştururken kıyaslama da yapabilir (Kerzner, 2005).

5. KURUMSAL MİMARİ’NİN DİĞER DİSİPLİNLERLE ETKİLEŞİMİ

Kurumsal Mimari izole edilmiş ve faaliyetlerini tek başına yürüten bir disiplin değildir, başarıya ulaşması için diğer disiplinlerin yardımı olmadan başarıya ulaşması mümkün değildir. Ayrıca, temel yönetim disiplinlerinin arasındaki uyum ve iş birliğininin yüksek olması, kurumun hedeflerine ulaşmada önem taşımaktadır. Kurumsal Mimari bu noktada devreye girerek merkezi bir rol oynamaktadır.
Mark Lankhorst’a göre kurumların, aynı hedeflerle iş yapmak için aynı disiplinleri aynı istenen sonuçlarla aynı hizaya getirerek, aynı yöne işaret etmeleri için tutarlı bir iş dönüşüm yönetimi (business transformation management) yeteneği geliştirmeleri gerekir. Bu yetenek, ilgili disiplinler arasındaki değişim çabalarını koordine eder ve uyumlu hale getirir. Bu, kurumun yapısının ve gelişiminin farklı bakış açılarından net bir görüntüsünü gerektirir. Bu kapsamda iş dönüşüm yönetimi çerçevesinde, kurumsal mimari ile doğrudan etkileşimi bulunan aşağıdaki disiplinler karşımıza çıkmaktadır :

  • Strateji geliştirme
  • Yetenek tabanlı planlama
  • Kurumsal portföy yönetimi
  • Program ve proje yönetimi
  • Sürekli teslimat
  • Servis yönetimi
  • Süreç, kural ve veri yönetimi
  • Yönetim, risk ve uyum
Şekil-3: Kurumsal Mimari’nin Diğer Disiplinlerle Etkileşimleri (Oord, 2015)

Herhangi bir organizasyonda piramidin tepesindeki yönetim disiplini stratejik planlamadır. Stratejik planlama, “istenen bir geleceği öngörmek ve bu vizyonu geniş bir şekilde tanımlanmış hedeflere veya hedeflere ve bu hedeflere ulaşmak için bir dizi adımlara dönüştürmek” için sistematik bir süreç olarak tanımlanabilir (businessdictionary.com). Bu nedenle stratejik planlamanın önemi, kurumsal mimariyi ana organizasyon amaçları ve stratejilerle birlikte sağlamaktır.(Oord, 2015).

Şekil-4: Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi’nin Strateji Yürütmede Rolleri (Khan, 2016)

Stratejik planlama kurumsal mimariden gelen girdilere dayanır. Yeni fırsatlar yaratan iş dünyası, teknolojik eğilimler ve mevcut iş ve BT ortamından kaynaklanan sınırlamalar hakkında bilgi sahibi olmadan, stratejik planlama gelecekteki işi yönlendirecek zorlu ama gerçekçi hedeflerin tanımlanmasında gerekli olan girdilerden yoksundur.

Şekil-5: Disiplinlerin Karmaşası (Martin, 2015)

Çözüm mimarları ve kurumsal mimarlar bir kuruluşun teknolojik çerçevesini iyileştirmek için yollar oluşturur ve uygular. Bir çözüm mimarı, bir organizasyon için en iyi uygulamaları ve entegrasyon modellerini geliştirmeye odaklanır. Buna karşılık, bir kurumsal mimar, uygulama, veri ve teknoloji gibi mimarlık alanlarını denetler ve kuruluşun standartlarına uymalarını sağlar. Wikipedia’ya göre çözüm mimarı, tipik olarak çözüm geliştirme ekibinin bir parçasıdır, işlevsel analistler tarafından yaratılan gereksinimleri çözüm için mimariye dönüştürür ve bunu mimari ve tasarım eserleri aracılığıyla açıklar. Geliştirme ekibinin daha sonra çözümü kullanmak için bu varlıkları kullanır.

6. KURUMSAL MİMARİ VE PROJE & PORTFÖY YÖNETİMİ ETKİLEŞİMİ

Kurumsal Mimari (KM) ve Proje Yönetimi (PY), Kurumsal Proje Portföyü’nde çeşitli noktalarda kesişirler. Organizasyona bağlı olarak kesişme, KM’nın prensiplere, standartlara ve kavramsal tasarımlara uygunluğu sağlayacağı gözden geçirme noktaları şeklinde veya bir Mimari İnceleme Kurulu aracılığıyla, mimari açıdan önemli olan ve belirlenmiş kriterleri karşılayan projeler ve programlar için, Proje Yaşam Döngüsünden ayrı olarak işletilir. Hem KM hem de PY, yönetişim organları olarak faaliyet göstermektedir. PY, KM tarafından tanımlandığı şekilde kapsam ve gereksinimler üzerinde veya Mimari İnceleme Kurulu tarafından kararlaştırılan ilkelere, standartlara ve kavramsal tasarımlara bağlı kalarak yürütülmektedir.
Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi’ni, temel olarak altı bileşenden oluşacak şekilde gruplanmaktadır :

Kurumsal Mimari BileşenleriProje Yönetimi Bileşenleri
KabiliyetlerStrateji
İş süreçleriKaynaklar
UyumÜrünler
Yazılımlarİnsiyatifler
BT ServisleriProgramlar
TeknolojiProjeler

Tablo-1: Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi Bileşenleri

Proje Portföy Yönetimi, önerilen projelere öncelik veren ve onaylayan, bütçe ve insan gibi kaynakları bu projelere atayan yönetim disiplinidir. Proje Portföy Yönetimi, projeler arasındaki bağımlılıklar (sağlam bir önceliklendirme için), stratejik hedeflere proje katkısı (onay için) ve projenin etkisi (uygun kaynak tahsisi için) hakkında bilgi sağlamak için kurumsal mimariye güvenir. Bu tek seferlik bir uygulama değildir; gerekmesi durumunda projeler sık sık değerlendirilmeli, değiştirilmeli ya da durdurulmalıdır.
Buna karşılık, Proje Portföy Yönetimi Kurumsal Mimari’ye kurumsal mimarlarının öngördüğü mimari değişiklikleri uygulamak için gereken iş önceliklerini ve kaynaklarını sağlar. Bu önemlidir, çünkü hiçbir kurum ticari önceliklerden bağımsız olarak mimari değişimler gerçekleştiremez, kurumların öncelikleri maddi çıkarlardır.
Kurumsal mimari ile ilgili üçüncü yönetim disiplini Proje Yönetimi’dir. Projeler, Kurumsal Mimari’nin ilkeler, standartlar ve modeller açısından tanımladığı yönergeleri takip etmelidir. Tasarım kararlarının verilmesi gereken yerlerde, mimarlar hangi yöne gideceğini önerir. Bazen mimari direktifler ve tavsiyeler, bireysel bir projeye verilen rahatlamadan daha fazla bir yük gibi görünse de, bir mimari amacı proje maliyetlerini düşürmek ve kurum seviyesinden bakıldığında proje teslim sürelerini azaltmaktır.

Şekil-6: Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi Adımlarının İlişkisi (Khan, 2016)

Buna karşılık, proje yönetimi aslında değişim sağlayan tek disiplindir. Proje yönetimi olmadan, kurumsal mimari asla gerçekleşmeyecek bir rüyadan başka bir şey değildir. Proje yönetimi, stratejik planlama tarafından belirlenen hedeflere katkıda bulunan organizasyonel çevreye yönelik mimari iyileştirmeler sunar.

McIlree’a göre KM ve PY disiplinleri arasındaki farkı niteleyen dört farklı prensip bulunmaktadır :
1- Kurumsal Mimarisi bir proje bileşeni değildir :
Bağımsız bir KM kuruluşunun belirli işlevleri proje bazında değildir, çünkü bazı diğer iş ve teknoloji işlevleri (örneğin muhasebe ve ağ operasyonları) proje değil, devam eden süreçlerdir.

2- Kurumsal Mimarlar BT proje ekiplerine dahil değildir :
Kurumsal Mimari’nin BT proje ekiplerinden uzaklaşması nedeniyle için, bu ekiplere üye olmasına gerek duyulmamaktadır. Bununla birlikte, BT proje ekiplerinin Kurumsal Mimarları konu uzmanları olarak kullanmaları anlamlı olabilir. Mimarlar belirli projelere rehberlik ve danışmanlık ederler, ancak bu ekiplerin üyeleri değildir ve kapsamlarından, zaman çizelgelerinden veya teslim edilmelerinden sorumlu değillerdir.

3- Kurumsal Mimarlar KM çalışmasının kapsam, teslimatlar ve zaman çizelgeleri için sorumludur :

KM departmanı veya grubu kalıcı olsa da, kapsamı ve müteakip iş faaliyetleri ve çıktıları değildir. Çoğu zaman, bu faaliyetler ve çıktılar hem yapılan işlerin türü hem de elde edilen sonuçlar açısından benzersizdir. Diğer iş fonksiyonlarında olduğu gibi, KM de organizasyon için değerini kanıtlamalıdır. KM faaliyetlerinin sponsorları, ilerlemenin sürdüğü ve çabanın finanse edilmesi için tedbirli bir şekilde harcandığı konusunda sürekli olarak güvence altına alınmalıdır. Bu güvenceler genellikle geçici, sözlü olarak çok uzun süre yapılamaz.


4- Bazı KM faaliyetleri proje olarak yönetilir
Proje özelliklerine sahip tüm KM faaliyetleri (süreli geçici işler, benzersiz ürün çıktıları, önemli finansal harcamalar ve riskler) en iyi şekilde bir proje şeklinde ve bir proje yöneticisi tarafından yönetilebilir.

SüreçKurumsal Mimari RolüProje Yönetimi Rolü
Stratejiİşletme ve BT Stratejisinin uyumunu sağlarStratejik planlamayı destekler
YatırımYatırım kararlarını ve BT bütçesi formülasyonunu etkilerBütçe oluşturma sürecini destekler ve yatırımları izler
Yatırım Desteğiİş vakası ve çözümü geliştiren entegre proje ekibinin ayrılmaz üyesiStandartlar, araçlar sunar; kapsam, programlar, bütçe, riskler ve iletişim konularında yardımcı olur
Yatırım Gözden GeçirmeGözden geçirme kurulu üyesidir. Kapsam, zamanlama, maliyetler, riskler vs. gibi konularda proje ve portföy performansını izlerGözden geçirme sürecine liderlik eder. Portföylere yeni projeler ekler, talep, risk / sorun ve performans sorunlarını izler ve raporlar
Satın Alım GözetimiBT satın alımlarının hedef mimariler ve teknoloji standartları yaşam döngüsü ile uyumlu olmasını sağlar. Yeniden kullanım teşvik eder. Satın alma desteği sağlarSatın alma paketinin gelişimini sağlar (alternatif analizi, maliyet tahminleri, RFP’ler ve seçim planı)

Tablo-2: Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi Rolleri Karşılaştırma Tablosu (Khan, 2016)

KM, iş birimlerine veya PY’ye ne yapacaklarını söylemez. KM tartışmayı kolaylaştırır ve nihai vizyonun elde edilmesini sağlamak için uygulanabilir bir iş kırılım yapısı oluşturmak için PY ile iş birimleri arasında bir köprü görevi görür. Doğrudan iş birimleri için çalışan KM; amaç, vizyon, görev, yetenekler, iş hedefleri, kapsam, süreç, fonksiyonel ihtiyaçlar, başarı faktörleri (hedefler) ve iş mimarisini tamamlamak ve diğer teknik gereksinimler gibi iş gereksinimlerini karşılamak için bir mimari oluşturur. BT proje yönetimi ise, iş planlamasını (plan geliştirme, sözleşme yapma, kaynak ihtiyaçlarını koordine etme, planlama, dış kaynak sağlama stratejileri vb.) planlamak için iş mimarisini kullanır. BT proje yönetimi, iş mimarisinde yapılması muhtemel değişiklikleri belirlediğinde, teknoloji kaygıları, stratejiler vb. nedeniyle, iş paydaşının onayladığı düzeltmeleri veya güncellemeleri yapmak için KM ile koordineli olarak çalışır. (Texas Austin Şehri Kurumsal Mimari Ofisi)
Yukarıdakilerden yola çıkarak, kurumsal mimari sadece stratejik planlama, proje portföy yönetimi ve proje yönetimi ile etkileşimde bulunmakla kalmamakta, aynı zamanda bu üç temel yönetim disiplinini birbirine bağlayan merkezi bir merkezdir. Özetle; kurumsal mimari olmadan, proje yönetimi vizyonsuz, proje portföy yönetimi görüş alansız ve stratejik planlama sonuçsuz kalacaktır.

Şekil-7: Planlama ve Mimariye İnsan Merkezli Bir Yaklaşım Getirilmesi (Martin, 2015)

Oja-Gillam’a göre Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi’nin birlikte daha uyumlu çalışabilmesi için öneriler şu şekilde sıralanabilir :

  1. Stratejik Planlama, Proje Portföyü Yönetimi, Kurumsal Mimari Yönetimi, Proje Yönetimi ve Değişim Yönetimi için güçlü bir birleşik yönetim metodu geliştirilmesi.
  2. Mümkün olan yerlerde basitleştirmek için, kuruluş içindeki tüm yönetişim grupları arasında ortak yönetişim noktalarınının belirlenmesi.
  3. Kurumda işbirliği yapmak için Kurumsal Mimari ve Proje Yönetimi’ni destekleyecek belirli bir amaç ve yapıya sahip panolar veya gruplar oluşturulması.
  4. Organizasyonun Proje Portföyü, Değişim Yönetimi, Proje Yönetimi ve Kurumsal Mimari süreçleri ve süreç temas noktaları hakkında incelenmesi, belgelenmesi ve eğitilmesi.
    Zorunlu ve isteğe bağlı teslimatların; kontrol listeleri, şablonlar, temel belgeler ve proje planları / programları içine yerleştirilmesi.
    Proje Portföyü, Kurumsal Mimari, Proje Yönetimi ve Değişim Yönetimi’nin mevcut ve gelecekteki durumu için, standartlar ve yönetişim referans kitaplığının oluşturulması ve güncel tutulması.
    Yönetişim faaliyetlerine uyumsuzluğun sonuçlarının ortaya konulması, gerektiğinde, kuruluş içinde esnekliği sağlamak için bir İstisna Yönetimi sürecinin oluşturulması.

7. SONUÇ VE ÖNERİLER

Bu çalışma, şirket stratejilerinin işletilebilmesi için KM’nin doğru bir yöntem olduğunu göstermektedir, bunun nedeni ise bilgi sistemleri mimarisinin yetenekleri ile işletme mimarisinin sürekli değişen talepleri arasında güçlü bir uyum sağlamasıdır. Önümüzdeki yıllarda şirketlerin hızla değişen teknoloji çağında büyük zorluklarla karşı karşıya kalması kaçınılmaz olarak görülmektedir. Başarılı olanlar, BT faaliyetlerinin şirket hedeflerini desteklediğinden emin olmak için organizasyonlarını, önceliklerini ve geliştirme süreçlerini şirket stratejileriyle sistematik bir şekilde nasıl eşdeğer hale getireceğini bulmak zorundadır. Strateji ile kurumsal planlama ve BT planlama ve proje yönetimi arasında köprü kuran bir kurumsal mimari kullanmak bunu başarmanın önemli bir adımı olarak görülmektedir.

Mark Mcgregor’a göre PMO ve KM arasındaki işbirliğini artırmak ve sürtünmeyi azaltmak için üç eylem planı bulunmaktadır :

  1. Ortak paylaşımların belirlenmesi :
    Üst yönetim yöneticilerin birbirleriyle ne zaman rekabet etmesi gerektiğine karar verirken zorlanmaktadır. İki grup bir sorumluluk için rekabet ettiğinde, bu durum genellikle sorumluluk üçüncü bir gruba verilmesiyle sonuçlanır ve bu her iki ekip için de başarısızlık anlamı taşımaktadır. BT içerisinde hiç kimse projelerin nasıl yürütüleceğini ve avantajların nasıl elde edilebileceğini PY ekibi gibi bilemez, bu nedenle KM proje işinden çıkmalı ve uzmanların bu konuda devam etmesine izin vermelidir. Sonuç olarak projelerin beklenildiği gibi devreye alımı KM’nin itibarının artmasıyla sonuçlanacaktır. Bununla birlikte, PY eğer daha geniş bir programın parçası değilse öncelikli olarak hangi projelerin öncelikli olarak ele alınması gerektiğine karar vermek için doğru bir adres değildir. KM, stratejiye karşı önceliklerin nasıl değişmesi gerektiğini ve neye ihtiyaç duyulduğunu belirlemede öncü olması gereken gruptur (talebin bir süreç değişikliği mi, bir sistem değişikliği mi olduğu vb.) Değişimin yol haritası KM tarafından oluşturulduktan sonra, PY projelerin en iyi şekilde hayata nasıl geçirileceğini değerlendirebilir. Özetle dikkat edilmesi gereken husus; kimin ne zaman aktif sorumluluk alacağını, kiminse beklemede kalacağının net olarak belirlenmesidir. Her iki rol de gerektiğinde sorumluluk alarak sürecin yönetimini üstlenmekten kaçınmamalıdır.
  2. Bütünleşik bir takım olarak hareket edilmesi :
    Potansiyel sonuçlar konusunda ekiplerin ortak görüşler sunması, projelerin finansman aşamasında üst yönetimin kendini daha iyi hissetmesi için önemlidir. Gerekmesi durumunda kötü haberlerin de verilmesi kaçınılmazdır. Eylem detayı ve gerekçeleri olan bir plan sunulduğunda, özellikle de kurumun genel hedeflerinin ne olduğunu ve alınacak kararın bu hedelere ulaşmayı nasıl kolaylaştıracağını gösteren bir yol haritası kapsamında yapıldığında, üst yönetimin insanları görmezden gelmesi daha zor olmaktadır.
  3. Verilerin anlaşılabilir bir hale getirilmesi ve yaygınlaştırılması :
    Birlikte çalışmanın temel unsurlarından biri, iki grubun paylaşılabilir bilgiyi açık, anlaşılabilir ve diğer grup için erişilebilir hale getirmesidir. Çoğunlukla paylaşılması gereken üç bilgi türü: yol haritaları, yetenek modelleri ve portföylerdir. Bu ekosistemde grupların diğer grubun sistemini öğrenmesine gerek olmamalıdır; ideali paylaşılan bu üç türün ve daha fazlasının, grupların birlikte çalıştıkları ortam veya araçlarda tutulmasıdır. Ortak bir anlayış ve referans noktası oluşturma, birçok sorunu ortadan kaldırmak için yeterli olacaktır.

KAYNAKLAR

  1. Ulus M. (2015). Etkin Sonuçlar İçin Yukarıdan Bir Bakış: Kurumsal Mimari Yaklaşımı. Bilgisayar Mühendisleri Odası Dergisi – Sayı 5
  2. Kurumsal Mimari Platformu (2015), Kurumsal Mimari Nedir?
  3. Jonkers H. & Lankhorst M. (2006). Enterprise architecture: Management tool and blueprint for the organisation
  4. Špundak M. (2014). Mixed agile/traditional project management methodology – reality or illusion?. 27th IPMA World Congress
  5. Lankhorst M. (2014), Driving Business Outcomes with Enterprise Architecture as a Knowedge Hub
  6. PMI – Project Management Institute (2017). PMBOK -Project Management Body of Knowledge
  7. Charvat, J. (2003). Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects.
  8. Gane, C. (2001). Process Management: Integrating Project Management and Development. In Tinirello, P.C. (Ed.) New Directions in Project Management.
  9. Introna, L. D. & Whitley, E. A. (1997). Against method–ism: Exlopring the limits of method. Information Technology & People
  10. Zachman J. (1987). A framework for information systems architecture. IBM Systems Journal, Vol. 26. No. 3
  11. Oord E. (2015). How enterprise architecture interrelates essential management disciplines
  12. Project Management, Wikipedia
  13. Khan R. (2016) Enterprise Architecture, Project Management & Business Transformation
  14. Understanding Roles between Enterprise Architecture and the Project Management Office, City of Austin Enterprise Architecture Department White Paper (http://www.austintexas.gov/austinea)
  15. Oja-Gillam J. (2016), How Enterprise Architecture and Project Execution Are Linked
  16. Cleland, I. David, W. R. King, (1983). Systems Analysis and Project Management. U.S.A.: McGraw-Hill
  17. Gökçe, S. (2014). Proje Yönetim Bileşenleri ile Belirsizlikten Kaçınma Eğitilimi Arasındaki İlişkiyi Belirlemeye Yönelik TRB1 Bölgesinde Bir Araştırma
  18. TOGAF v9.1, The Open Group
  19. Martin, C. (2015). Re-Positioning the Value of the Architecture Practice. The Open Group
  20. Solutin Architecture, Wikipedia
  21. Brandal, B. How to Move from Business Analyst to Business Architect Read
  22. Kerzner, H. (2005). Using the Project Management Maturity Model, U.S.A.: John Wiley & Sons
  23. Newell, W., Grashina N. (2004), The Project Management Question and Answer Book, U.S.A.: AMACOM Books.
  24. Snel M. (2016), Enterprise Architecture vs Solution Architecture, Knotion Consulting
  25. Mcgregor M. (2018), Why and How Enterprise Architecture and the PMO Should Work Together Better
  26. Gürpınar H. (2012), Bilişim Teknolojilerinde Proje Yönetimi, Radyo ve Televizyon Üst Kurumu Uzmanlık Tezi
  27. Ertaş E. (2011), Bilgi Teknolojileri Tabanlı Proje Yönetim Sistemi ve Uygulaması, Dokuz Eylül Üniversitesi
  28. Gong, Y., Janssen M. (2019), The value of and myths about enterprise architecture, International Journal of Information Management
  29. Rodrigues, L. S., & Amaral, L. (2010). Issues in enterprise architecture value. Journal of Enterprise Architecture
  30. Kaisler, S. H., & Armour, F. (2017). 15 years of Enterprise architecting at HICSS: Revisiting the critical problems. Paper Presented at the 50th Hawaii International Conference on System Sciences.
  31. Niemi, E. I., & Pekkola, S. (2016). Enterprise architecture benefit realization: Review of
  32. the models and a case study of a public organization. The Data Base for Advances in Information Systems, 47(3), 55–80
  33. Tamm, T., Seddon, P. B., Shanks, G., & Reynolds, P. (2011). How does enterprise architecture add value to organisations? Communications of the Association for Information Systems
  34. Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. The American Journal of Sociology
  35. McIlree R. (2011), Where Enterprise Architecture and Project Management Intersect, Agile Zone
  36. Rodrigues, L. S., & Amaral, L. (2010). Issues in enterprise architecture value. Journal of Enterprise Architecture
  37. Buchanan R., Soley R. M. (2002), Aligning Enterprise Architecture and IT Investments with Corporate Goals, Object Management Group Whitepaper
  38. Pessi K. (2012), Enterprise Architecture Principles and their impact on the Management of IT Investments, IT University of Göteborg, Sweden
  39. Pessi K., Magoulas T., Hugoson M. (2011), Enterprise Architecture Principles and their impact on the Management of IT Investments

Bir cevap yazın

Your email address will not be published.