İnovasyon artık kurumlar için bir lüks değil vazgeçilmez bir değer ve hissedilen bir ihtiyaç konumuna geldi. Gelişim gösteremeyen ve sürdürülebilir iş modelleri üretemeyen devasa şirketlerin tarih sahnesinden silindiğini sıklıkla görmeye başladık. Standard & Poor’s 500 listesinde yer alan büyük ölçekli şirketlerin bile varlıklarını sürdürme ortalaması geçtiğimiz 50 yıl içerisinde 33 yıldan 14 yıla kadar gerilemiş durumda.
İnovasyon çok boyutlu bir kavram ve yürütülen çalışmalar farklı amaçlara sahip olabiliyor:
- Mevcut işi daha iyi yapma
- Henüz adreslenmemiş bir problemi çözme
- Yeni bir ihtiyaç oluşturma
Öneminin artık net olarak anlaşılmış olmasına rağmen, kurumlarda gerek motivasyon gerekse uygulanan yöntemlerle ilgili eksiklikler karşımıza çıkabiliyor. Üst yönetimler inovasyon faaliyetlerine gereği kadar önem vermiyor, ya da bu süreç pahalı ve verimsiz bir PR malzemesi olarak ele alınıyor. McKinsey’e göre şirket yöneticilerinin %84’ü inovasyona önem verdiğini ifade etse de yalnızca %6’sı sonuçlardan memnun. Bu istatistik BCG araştırmalarında ortaya çıkan %5’lik başarı yüzdesini ise açıklamaya yetiyor.
İnovasyonun neden başarısız olduğunu 4 temel başlık altında ele alıyoruz:
- Stratejik hizalama eksikliği
- İnovatif düşünce yapısı ve motivasyon eksikliği
- İnovasyon süreci / yönetişimi eksikliği
- Bütçe yetersizliği
Bu başlıklardan her biri için farklı bir yazı kaleme alıp detaylandırmak gerekiyor, bugün ise yalnızca strateji eksikliği konusuna değinmek istiyorum.
Her kurum vizyon ve misyon belgesinde belirlediği değer ve amaçlar doğrultusunda stratejik hedefler belirler ve bunları dönemsel olarak revize eder. Kurum içinde sürdürülen inovasyon faaliyetlerinin bu stratejilerle örtüşmemesi durumunda ise öncelik ve çıkar çatışmalarının oluşması kaçınılmazdır. Örneğin; bütün kaynaklarını elektrikli araçlar üretmeye ayıran bir otomotiv şirketinde benzinli motorlarda yakıt tasarrufu sağlamayı hedefleyen bir fikir öncelik bulamayacak veya başarı ihtimali düşük olacaktır. Bu sonuç fikrin kötü olmasıyla değil, uygun olmayan bir ortamda hayata geçmeye çalışmasıyla ilgilidir.
BIAN
Bankacılık sektöründe çalışanların bir kısmının aşina olduğu BIAN (Banking Industry Architecture Network) adında kar amacı gütmeyen bir organizasyon mevcut. 2008 yılında kurulan BIAN, bankacılık ve finans sektöründe faaliyet gösteren kurumların kabiliyetlerinin standartlaştırma üzerine çalışmalar yürütüyor. BIAN çatısı altında iş süreç ve senaryoları, hizmet alanları, API ve sınıflar ve veri tipleri gibi farklı alanlarda sektörel standartlar üreterek iş birliğini oluşturmaya yönelik çıktılar üretiliyor. Bu çıktılardan inovasyonun strateji tarafını en çok ilgilendiren ise Business Capability Map (İş Kabiliyetleri Haritası). Bu haritayı bir finansal kurumda icra edilebilecek tüm hizmetleri ortaya koyan referans çerçeve olarak nitelendirebiliriz. İçeriğinde 5 ana kabiliyet grubu altında, 39 adet 1. seviye, 227 adet 2. seviye ve 267 adet 3. seviye kabiliyet listeleniyor. Telekom sektöründe çalışıyorsanız TmForum tarafından benzer amaçlarla üretilen TAM (Telecom Application Map) ve eTOM Process Framework’ü incelemenizi öneririm.
Kurumsal mimari disiplininden hakim olduğumuz bu tarz çerçeveler, sahip olunan kabiliyetlerin makro ve mikro seviyelerde tanımlaması için çok faydalılar. Bu sayede hem kurumda icra edilen faaliyetleri seçebilmek için bir menüye sahip oluyor, hem de mülakat ve anket gibi yöntemlerin desteğiyle yürütülen olgunluk seviyesi belirleme çalışmaları ile kurumun hangi kabiliyeti hangi olgunlukta icra ettiğini görünür hale getirmiş oluyoruz.
Şekil-1: BIAN İş Kabiliyetleri Haritası v.10
Şekil-2: Müşteri Yönetimi Kabiliyet Detayı
Peki bu güzel yapının kurumda kullanılmasının inovasyon süreçlerine katkısı nedir? Kurumlarda hangi kabiliyetlerin bulunduğu ve bu kabiliyetlerde hangi olgunluk seviyelerinde olunduğu bilinir, bu envanter de kurumun dönemsel hedefleri ile eşleştirilebilirse, inovasyon inisiyatiflerinin hangi hedefe yönelmesi gerektiğiyle ilgili hizalama yapmak mümkün olacaktır. Bunu başarmak için inovasyon sürecinde alınması gereken yegane aksiyon ise girişim fikrinin hedeflediği çıktıları kabiliyet haritası öğeleri ile eşleştirmek. İki disiplin arasındaki bu entegrasyonun hayata geçirilmesi ile:
- Kurumun güçlü ve zayıf yönleri bilinir,
- Kurumun öncelikli faaliyet alanları bilinir,
- Girişimin hedefleri kurum kabiliyet ve öncelikleriyle eşleştirilir,
- Öncelik verilmeyecek olan fikirler süreçlere dahil edilmez,
- Zaman ve kaynak tasarrufu sağlanır,
- Odak alanlı dönemsel inovasyon çalışmaları yürütebilmek kolaylaşır.
İnovasyon sürecinin şirket stratejileri ile uyumu, hem etkin bir üst yönetim sponsorluğu elde edilmesini sağlayacak, hem de kısıtlı olan bütçe ve zaman kaynaklarının en verimli şekilde kullanılmasına yardımcı olacaktır.